 | [제17호] 2006년 11월 15일
발행인: 김태기 편집인: 정연권
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 김태기교수의 분쟁해결 매뉴얼
분쟁해결 매뉴얼 (16) 문제 해결형 협상 전략을 세웠을 때는 쌍방 모두에게 이익이 되는 최선의 합의 대안을 찾는 데 초점을 맞춰 협상을 관리한다. 문제 해결형 협상을 할 때라도 협상이 뜨거워지면 서로의 공통점은 안보이고 차이점만 크게 도드라지는 경향이 있다. 이럴 때 긴장된 분위기를 완화시키려면 쌍방의 공통점을 찾기 위해 다음과 같은 노력을 해야 한다. 첫째. 쌍방이 공동으로 달성해야 할 과제 등 상위의 목표를 강조함으로써 공감대를 늘린다. 이때의 목표는 어느 일방에게만 유리한 것이면 안 된다. 예를 들어 여야가 국회상임위 의장 자리를 나누는 문제로 국회를 공전시키고 있을 때 북한의 무장간첩 문제가 발생하면. 국가 안보라는 상위의 목표가 국회를 정상화시키는 계기가 될 수 있다. 이 상위의 목표는 당사자 스스로 제기하는 것보다 제3자가 제기할 때 협상을 촉진하는 효과가 크다. 즉 의도적으로 어떤 계기를 만드는 것보다는 예상하지 못한 계기로 당사자들이 공동의 과제를 상위의 목표로 인식하게 될 때 협상을 촉진시키는 효과가 더 커진다는 말이다. 둘째. 쌍방이 함께 방어해야 할 공동의 적이 나타나거나. 제3자가 부당하게 간섭하고 나설 때도 공감대가 높아진다. 예를 들면. 여당이 당권파와 비당권파로 나뉘어 대립할 때 야당이 거센 공격을 하면 여당 안에서 단합을 외치는 목소리가 높아지고 서로 힘을 모으게 된다. 기업의 경우에도 경쟁업체가 등장하면 노사가 공동으로 대응하는 경우가 많다. 셋째. 당사자들이 준수해야 할 규칙이나 절차 등 협상 규칙을 다시 정리하는 것도 좋다. 쌍방 간에 긴장이 고조되고 다툼이 격화될 때는 상대방을 꺾기 위해서 협상의 기본적인 규칙을 무시하고 온갖 수단을 다 동원하는 상황이 발생한다. 이런 상황에서는 쌍방이 지켜야 할 협상의 규칙을 확인함으로써 협상 분위기를 바꿀 필요가 있다. 예를 들면. 회의 장소를 바꾸거나 논의 대상에 포함해야 할 의제와 빼야할 의제를 점검하고. 회의 참석자와 회의 시간. 발언의 순서와 발언 시간. 발언 태도를 논의할 수 있다. 넷째. 쌍방 모두의 이익을 수용할 수 있도록 협상의 이슈를 다시 정리하는 것도 좋다. 상위의 목표나 공동의 과제를 확인하고 협상의 규칙을 정리하는 것이 협상의 외적 문제에 대해 공감대를 높이는 것이라면. 이슈의 성격을 정리하는 것은 협상의 내적 문제에 대한 공감대를 끌어내는 데 목적이 있다. 특히 이슈를 두고 협상 쌍방이 극단적인 입장을 보일 때는 이슈에 접근하는 차원을 다각화할 필요가 있다. 즉 둘 중에서 어느 하나를 선택하는 것이 아니라. 연속적이고 다각적인 접근을 시도해서 조금씩 다른 여러 가지 대안을 놓고 선택하는 것이다. 이것은 협상 당사자들이 합의에 대해 갖는 공감대를 넓히고 대안의 선택 범위를 확대해준다. 내게 유리한 대안을 찾느라고 상대방의 이익에 소홀해지는 문제가 생기지 않도록. 상대방이 호의적으로 생각하는 대안을 만들기 위해 다음과 같은 방법을 활용할 수 있다. 첫째. 상대방이 원하고 동의하는 조건이 무엇인지 찾아본다. 이를 위해 상대방이 추구하는 이익이 무엇인지 이해하려고 노력해야 한다. 둘째. 내 요구를 상대방의 관점에서 판단하고 구체화한다. 어떤 요구가 상대방의 입맛에 맞고 어떤 요구가 상대방을 자극하는지를 분석한 다음. 그 위에서 내 요구를 재구성하거나 내용과 표현을 바꿀 수 있다. 셋째. 내 제안이 상대방의 요구에 얼마나 부합하는지. 또는 상대방의 불이익을 얼마나 줄이는지를 보여준다. 이런 제안을 할 때는 상대방에게 불이익을 끼치겠다는 위협보다는. 바람직하지 못한 상황에 대한 우려에 무게를 실어 부드럽게 만든다. 상대방이 빨리 수락하기를 바란다면 나의 제안을 수락할 수 있는 기간을 제시한다. 넷째. 내 제안이 객관적이고 공정한 기준을 가지고 있고. 신빙성 있는 자료에 의해 뒷받침되고 있음을 보여준다. 여러 가지 대안을 검토한 끝에 이런 제안에 도달했다는 점을 설명하고 관련된 자료를 제시하는 것도 좋다. 협상을 하다 보면 쌍방이 모두 긴장하고 경직되는 경우가 많다. 이럴 때 긴장을 관리하지 못하면 좌절감이 분노로 이어지고 감정이 이성을 앞서게 된다. 긴장을 풀기 위해서 서로 농담을 주고받거나 상대방이 감정을 표출하도록 내버려둘 필요도 있다. 상대방이 이야기를 할 때는 귀를 기울이되 옳고 그른지를 판단하는 것은 피한다. 만약 긴장의 강도가 너무 높으면 아예 휴회를 택해 서로 떨어져서 분위기를 냉각시키는 것도 좋다. 협상 당사자들의 긴장을 해소하기 위해서 긴장 완화를 위한 단계적 호혜 조치(GRIT: graduated and reciprocal initiatives in tension reduction)와 같은 전략적인 방안을 취할 수도 있다. 이 호혜 조치의 핵심은 갈등을 완화하려는 당사자가 먼저 양보를 위한 조치를 취하면서 상대방도 양보를 하도록 유도하는 데 있다. 단계적 호혜 조치를 취할 때 주의할 점은 다음과 같다. 첫째. 먼저 호혜 조치를 취하는 당사자가 자신의 의도를 공개적으로 밝힌다. 둘째. 호혜 조치가 상징성을 가질 수 있어야 하고. 상대방이 내가 양보했다는 것을 분명히 알 수 있도록 상당한 정도의 양보를 해야 한다. 물론 나의 입지가 약해지거나 흔들릴 정도로 큰 양보를 할 필요는 없다. 셋째. 양보를 위한 조치가 실제로 이뤄지고 있다는 것을 상대방이 쉽게 검증할 수 있어야 한다. 긴장 완화를 위한 단계적 호혜 조치를 취할 때는 상대방에게 다음과 같은 점을 공개적으로 이야기한다. 첫째. 상대방에게 내가 취한 양보 조치의 내용이 무엇인지를 정확하게 설명한다. 둘째. 양보가 긴장 완화를 위한 전략의 일부라는 점을 밝힌다. 셋째. 상대방도 호혜적인 입장에서 구체적인 양보를 해달라고 요청한다. 넷째. 제시한 일정에 따라 양보를 위한 조치를 실제로 추진한다. 다섯째. 상대방이 호혜적인 양보 조치를 취하고 있는지의 여부를 알지 못한다고 해도 각자가 취할 조치를 실행에 옮기자고 요청한다. 만일 상대방이 처음에 취한 호혜 조치에 대해서 호응하지 않을 듯싶으면. 상대방을 끌어내기 위해 위험 부담이 적은 단순한 양보를 한다. 그러다가 상대방이 호응을 하면 다음 단계에서 처음보다 위험 부담이 약간 큰 다른 조치를 추진할 필요가 있다. 협상의 분위기가 뜨거워지면 상대방의 이야기를 제대로 듣지 않는 문제가 생긴다. 상대방이 할 말을 이미 다 이해하고 있다고 생각하는 것이다. 이런 태도는 당사자들 간의 대화를 어렵게 만들어 협상이 비효율적으로 진행되는 원인이 된다. 이럴 때는 역지사지(易地思之)나 역할 바꾸기(role reversal)를 시도해. 상대방의 입장에서 생각하고 상대방을 이해하려는 노력이 필요하다. 역할 바꾸기는 협상 당사자들이 가지고 있는 공통점을 키우는 수단이다. 그러나 아무리 역할 바꾸기를 해도 공통점이 없다는 점만 확인하면 오히려 서로의 입장이 다르다는 결론만 내리게 될 수 있다. 또는 나와 상대방의 모습을 상상해보는 것도 명료한 대화를 촉진하는 방법이 된다. 이를 위해서는 첫째. 협상에서 내가 어떤 모습인지를 생각해본다. 둘째. 상대방은 내게 어떤 모습으로 보이는지를 생각한다. 셋째. 상대방은 나에 대해 어떻게 판단하고 있을지를 생각한다. 넷째. 상대방은 자기 자신을 어떻게 생각할지를 생각한다. 협상의 이슈를 원칙이나 정책의 문제로 간주하면 협상이 어려워진다. 해결 방안이 원칙에서 약간 벗어나는 것을 가지고 전체 원칙이 흔들리는 것으로 확대해석하면 사소한 이슈라고 해도 합의에 이르기 어렵다. 원칙이나 정책 때문에 양보할 수 없다고 주장하면. 협상은 해결해야 할 이슈가 아니라 그 원칙과 정책에 매달리게 된다. 원칙이나 정책이 협상을 어렵게 만들 때는 협상 이슈가 정말 원칙이나 정책 차원에서 이야기되어야 I하는 것인지를 검토한다. 이슈가 원칙과 별 관련성이 없을 때는. 이슈의 구체적인 합의 조건에 협상을 집중하자고 제안해야 한다. 그리고 특수하거나 예외적인 상황에서는. 이슈의 해결 방안이 원칙이나 정책에서 약간 벗어나더라도 원칙이 훼손된 것은 아니라는 점을 지적해야 한다. 협상에서 원칙이나 정책에 집착하는 태도는 권한을 가진 자가 현상을 유지하기 위해 방어 전략의 일환으로 취하기도 한다. 어떤 이슈에 대해서 양보하는 문제를 지금까지 지켜온 선례가 무너지는 것으로 받아들이면 협상을 어려워진다. 또는 지금 양보하는 것이 앞으로도 계속 양보해야 하는 선례를 만드는 것으로 받아들이더라도 마찬가지로 협상은 어려워진다. 이럴 때는 협상 이슈에 대한 합의가 정말 선례의 문제와 관계가 있는지부터 심각하게 검토해야 한다. 실제로 관계가 있을 때는 선례로 인해 합의가 어려워지지 않도록 방안을 마련해야 한다. 예를 들면. 이번에 양보하는 것이 다음 협상에서 또 양보하는 것을 의미하지는 않는다는 점을 명확히 할 수 있다. 협상이 뜨거워지면 이슈가 마구 늘어난다. 협상 이슈를 하나로 만들면 한쪽이 이기고 다른 쪽이 지는 사태가 생길 수도 있지만. 반대로 이슈가 너무 많아지면 협상이 복잡해지고 합의에 도달하기도 어려워진다. 협상의 효율을 높이려면 이슈의 성격을 포괄적으로 규정하고 성격이 비슷한 것들끼리 묶어 이슈를 단순화할 필요가 있다. 이것은 쌍방의 입장과 요구를 수용할 수 있는 대안을 찾기 쉽게 만드는 효과도 있다. 하나의 이슈에 너무 많은 문제가 관련되어 있을 때는 오히려 협상을 하기가 어렵다. 이슈가 크면 클수록 이슈의 성격에 대한 의견이 갈라지고 대안을 찾기가 어렵다. 이럴 때는 이슈를 여러 개의 작은 이슈로 쪼갤 필요가 있다. 이슈 쪼개기는 이슈의 성격에 대해 이해하기 쉽게 함으로써 쌍방 간의 공감대를 넓히고 ‘주고받기’를 쉽게 만든다. 이슈의 성격상 대립하고 있는 문제를 수량화할 수 있을 때는 이슈를 쪼개기가 더 쉬워진다. 예를 들어 노사 간에 조합원 교육 시간을 두고 대립하고 있다. 노조가 조합원 교육 시간으로 1년에 여덟 시간을 달라고 요구할 때. 사용자는 여덟 시간 중 네 시간을 산업안전 교육에 사용한다는 전제를 걸고 수락할 수 있다. 반면 이슈가 원칙이나 선례에 관한 문제일 때는 쪼개기가 어렵다. 이럴 때는 그 원칙이나 선례를 적용하는 기간이나 횟수를 따로 정할 수 있다. 예를 들어 종업원이 미리 통보하지 않고 결근할 때는 모두 무단결근으로 처리하지만. 본인이나 직계가족이 갑자기 아파서 병원에 입원할 때는 네 시간 이내에 통보하면 예외로 처리하기도 하고 그 횟수를 한달에 한 번으로 정할 수 있다. 협상 테이블에서 자신의 입장을 반복해서 주장하는 것은. 그 입장이 모든 상황에 적용되는 원칙이나 정책인 양 보이게 만든다. 이렇게 입장에 매달리면 주장은 경직되고 상대방은 위협을 느낀다. 따라서 이슈의 성격을 제대로 파악할 수 없게 되고. 협상의 문제가 당사자의 인간적인 문제로 비화될 수 있다. 즉 합의가 어려운 것은 이슈가 복잡하거나 원칙과 관련된 이유 때문이 아니라. 상대방이 협상에 성의가 없다는 등 개인적인 이유 때문이라고 생각하게 된다. 이런 문제를 피하려면 협상 이슈가 갖고 있는 문제와 협상 당사자가 갖고 있는 인간적인 문제를 분리해야 한다. 협상의 대상이 되는 이슈에 대해서는 단호한 자세를 취하더라도. 협상을 하는 상대방에 대해서는 부드러운 자세를 가질 필요가 있다. 협상 이슈를 조절하는 방법으로 협상 회의에 참석하는 사람들의 숫자를 제한할 수 있다. 회의에 참석하는 사람들의 숫자가 많을수록 이슈는 더 복잡해지고. 쌍방 모두에게 이익이 되는 대안을 찾기는 그만큼 더 어려워진다. 게다가 협상이 뜨거워지면 자신을 지원하는 세력이나 협상을 지켜보던 사람들을 끌어들이는 상황이 생기기도 한다. 이런 문제를 해결하려면 협상에 직접 참석하는 사람을 협상 당사자들로 제한한다는 기본 원칙을 만들 필요가 있다. |
