 | [제16호] 2006년 10월 30일
발행인: 김태기 편집인: 정연권
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 김태기교수의 분쟁해결 매뉴얼
분쟁해결 매뉴얼 (15) 양보 추구형 전략으로 협상을 진행할 때는 협상의 ‘주도권’을 잡는 게 특히 중요해진다. 나의 불필요한 양보는 줄이고 상대방으로부터는 최대한의 양보를 얻어내면서 흐름을 내게 유리하게 진행되도록 하는 데 협상 관리의 주안점을 둔다. 협상 관리의 내용은 진행의 관리. 의제의 관리. 분위기 관리로 나누어 살펴볼 수 있다. 협상의 전제조건은 협상을 진행하기 전에 어떤 조건에 대해서 먼저 합의하고 시작하는 것이다. 협상의 전제조건은 첫째. 협상의 절차에 대한 전제조건. 둘째. 협상의 의제 등 내용에 대한 전제조건. 셋째. 양자가 혼합된 전제조건으로 나눌 수 있다. 절차에 대한 전제조건은 협상의 기본 규칙을 정하는 것이다. 협상 당사자의 숫자와 권한. 협상 장소. 시간. 소위원회의 구성. 회의의 진행 방법. 회의에서의 발언 시간. 기록의 유지 등에 관한 문제를 미리 의논하게 된다. 내용에 대한 전제조건은 협상에서 다루거나 제외할 의제에 대해 합의하는 것이다. 의제의 범위와 성격에 관한 문제가 여기 속한다. 협상에서 전제조건을 요구하는 경우는 주로 다음과 같은 상황에서 발생한다. 우선 협상력을 충분히 가지고 있을 때. 상대방에게 일종의 협상할 권리를 주는 대신 전제조건을 요구한다. 그리고 핵심이 되는 이슈가 무엇인지 분명히 해둘 필요가 있는 경우. 협상에서 시간 낭비를 줄이고 싶을 때 전제조건을 요구한다. 협상에서 누가 먼저 제안하느냐에 따라 협상의 진행 양상과 결과가 바뀐다. 제안을 먼저 할 것인지. 나중에 할 것인지에 관한 문제는 협상의 주도권을 잡는 것과 관련되어 있다. 특히 최초의 제안은 논의의 출발점과 진행 방향에 영향을 미친다. 내가 먼저 제안을 하면 상대방은 내 협상 목표와 전략을 파악할 수 있고. 상대방이 그에 대해 어떻게 대응하느냐에 따라 협상 분위기가 달라진다. 따라서 내가 시간적으로 압박을 받거나 협상을 타결할 수 있는 현실적인 대안을 저세하는 것이 아니라면. 먼저 제안하는 일은 피하는 것이 보통이다. 하지만 상대방이 수용할 만한 현실저거인 제안을 가지고 있을 때는. 먼저 제안을 하면서 오히려 협상 분위기를 주도하는 것이 유리할 수 있다. 물론 이 경우에도 수준을 잡는 데는 신중을 기해야 한다. 상대방이 수용하기에 너무 어려운 제안을 하면 상대방은 합의가 어렵겠다고 생각하고 소극적이 될 것이다. 반대로 제안이 너무 상대방에게 유리하게 제시되면. 상대방은 추가적인 양보를 기대하게 된다. 참고로 상대방이 협상 회의 도중에 새로운 이슈를 갑자기 들고 나오거나 지금까지와 전혀 다른 제안을 할 경우에는. 회의를 휴회시킬 필요가 있다. 상대방의 의도를 파악하고 그엥 따라 대응 방안을 마련하려면 시간이 필요하기 때문이다. 내가 상대방에게 제시한 요구나 주장을 수정하기 전에 상대방이 어떻게 생각하는지 구체적인 반응을 확인할 필요가 있다. 그래야 불필요한 양보를 피할 수 있다. 상대가 반응을 보이지 않는다고 내가 먼저 양보하면. 결국 자신을 상대로 협상하는 문제가 생긴다. 상대방에게 구체적인 대답을 요구한다고 해서. 그것이 꼭 합의를 요구하거나 나의 제안에 깔려 있는 논리에 상대방에게 동의하라고 주장하는 것은 아니다. 물론 제안에 깔려 있는 논리가 합의의 내용과 밀접하게 관련된 것이라면 그 논리에 대해 먼저 합의하기를 청할 수도 있다. 예를 들면 사용자가 생산성이 낮으니까 임금 동결에 합의하자고 요구할 때 노동조합이 생산성을 산정하는 기준부터 의논을 해보자고 치고 나갈 수 있다. 반대로 상댇방이 어떤 제안을 하면서 명확하게 의사를 표시해달라고 할 때 대답을 미루려면 이렇게 대응할 수도 있다. 첫째. 내게는 그 제안을 수락하거나 거절할 권한이 없다고 말한다. 둘째. 그 제안에 대해 대답하기 전에 자세하고 분명한 설명을 해달라고 요구한다. 셋째. 상대방이 이야기를 하는 동안 침묵을 지키면서 상대방의 양보나 정보 공개를 유도한다. 넷째. 상대방이 분노하지 않도록 침묵을 거절의 수단으로 이용한다. 호혜주의적 제안은 어떤 협상 이슈에 대해서 다른 특정한 이슈와 연계시켜 제안하는 것을 말한다. 즉 내가 어떤 사항에 대해서 상대방에게 먼저 양보하고. 그 대신 ‘호혜의 원리’(norm of reciprocity)에 따라 상대방도 다른 문제에 대해 상응하는 양보를 하기를 주문한다. 호혜주의적 제안은 협상의 ‘주도권’을 내가 쥐고 있으면서. 상대방은 양보하지 않는데 나만 계속 양보하는 일을 피하기 위해 활용된다. 호혜주의적 제안은 협상의 이슈가 많고. 그 이슈들을 주고받기할 수 있을 때 활용된다. 또 상대방이 특정한 이슈에 대해서 내게 양보를 요구할 것이 우려될 때. 그 이슈에 대해 상대방과 미리 합의를 봄으로써 합의의 구조를 단순명료하게 하는 효과도 있다. 실험적 제안(trial proposals)은 이전에 제시했던 제안의 내용과 크게 다른 내용을 제안하는 것이다. 호혜주의적 제안이 위험 부담이 적은 대신 이익도 적은 반면. 실험적 제안은 위험 부담은 크지만 기대 이상의 성과를 거둘 수 있다. 설사 상대방이 실험적 제안을 거부한다고 해도. 나는 상대방의 핵심적인 이익이 무엇인지에 대해서 중요한 정보를 얻을 수 있다. 하지만 만약 상대방이 나의 실험적 제안을 수락했는데. 그 제안이 내가 대폭 양보한 것이었다면 오히려 내가 손해를 볼 수 있다. 협상에서 내가 상대방에 비해 권위나 영향력이 높을 때는 협상의 주도권을 잡고 내게 유리하게 협상을 진행하기 위해 ‘힘’을 행사할 수 있다. 힘의 행사는 다음과 같은 형태로 나타난다. 첫째. 상대방이 내게 협조할 경우. 상대방에게 경제적. 비경제적인 지원을 제공한다. 둘째. 상대방이 내게 협조하지 않을 경우. 상대방에게 경제적으로 손실을 입히거나 비경제적인 수단으로 제제를 가한다. 셋째. 상대방이 협조하지 않을 경우. 제제를 가하지는 않더라도 문제의 해결을 고의적으로 지연시킨다. 힘의 우위를 과시하면서 협상을 주도할 때는 부작용이 발생할 수 있다. 이 부작용은 장단기적 관점에서 신중하게 판단해야 한다. 장기적인 관점에서는 상대방이 파업이나 사보타지(sabotage:태업)로 반발하거나 보복할 가능성이 있다. 한편 힘의 행사는 상대방 조직을 분열시킬 수도 있다. 조직 내부에 알력이 생겨 협상 상대방의 위상이 흔들리고 협상이 난항에 빠질 수 있다. 따라서 상대방에게 힘을 행사할 때는 어떤 반응이 나올지를 예측하고 그에 따라 내가 입을 수 있는 피해를 신중하게 계산해야 한다. 상대방 조직이 분파로 갈라지면 그것이 협상에 어떤 영향을 미칠지. 앞으로는 어떻게 전개될 지를 생각하며 각 분파의 입장과 갈등을 고려하는 것도 필요하다. 힘의 행사가 협상에 미치는 긍정성과 부정성을 좌우하는 요인들은 다음과 같다. 첫째. 상대빙이 힘의 행사를 합법적이고 정당하다고 보는지에 따라 순작용과 역작용이 달라진다. 힘의 행사가 불법적이고 정당하지 않다고 느끼면 부작용잉 커진다. 둘째. 상대방이 힘의 행사를 설득이라고 생각하는지. 아니면 협박이라고 느끼는지에 따라 순작용과 역작용이 달라진다. 협박으로 느끼면 반발의 강도가 커진다. 셋째. 상대방이 힘의 행사를 선례가 될 만한 문제라고 보는지. 아니면 일회적 사건이라고 생각하는지에 따라 순작용과 역작용이 달라진다. 선례로 남을 문제라고 보면 반발의 강도가 커니다. 만일 상대방이 힘을 행사하고 나는 이를 저지해야 할 입장이라면 상대방이 힘의 행사를 재고하게 만들어야 한다. 이를 위해서는 상대방이 힘을 행사함으로써 상대방도 피해를 입도록 만들거나. 힘의 행사가 일으킬 부작용에 관해서 상대방에게 구체적으로 지적해줄 필요가 있다. 엄포는 협상이 가능한 어떤 문제에 대해 협상할 수 없다고 선언하거나 부작용이 발생할 것이라고 주장하는 것이다. 만약 상대방이 내 주장이 엄포라는 점을 알게 되면 엄포는 실패로 끝나고 나에 대한 상대방의 신뢰도가 떨어진다. 뿐만 아니라 다른 문제에 대해서까지 상대방이 강경하게 나올 가능성도 있어서 엄포는 신중하게 활용되어야 한다. 엄포가 실패로 돌아가면 상대방의 신뢰를 다시 회복할 방안을 찾아야 하는데. 예를 들면 엄포를 정당화할 만한 새로운 정보를 찾는 것이다. 위협은 상대방이 어떤 행동을 하지 않으면 내가 어떤 행동을 하겠다고 계획을 다짐하는 것이다. 위협은 엄포와는 달리 실제로 어떤 행동을 하기 때문에 상대방은 내 행동에 의해 피해를 입거나 비용을 부담하게 된다. 따라서 상대방이 내 계획을 엄포로 받아들이느냐 아니면 위협으로 받아들이느냐에 따라 대응이 달라진다. 상대방이 내 위협을 진지하게 받아들여 ‘신뢰할 수 있는 위협’이 되게 하고 싶으면 위협을 할 때 논리적인 근거를 제시하는 것이 필요하다. 그래서 상대방이 신뢰할 수 있는 위협은 사실 형성(facts creation)적인 기능을 갖는 경우가 많다. 상대방을 공격적이고 적대적인 자세로 위협하는 것은 관계를 악화시키므로 주의해야 한다. 상대방에게 공격적인 인상을 주지 않으려면 행동 계획이 구체적인 사실로 뒷받침되어야 하고. 논리적이면서 전달하는 방식도 감정을 자극하지 않도록 차분함을 지켜야 한다. 그리고 언론 등 협상을 지켜보는 제3자. 즉 협상의 객체들이 있을 때는 위협의 부작용이 커진다는 점을 유념해야 한다. 특수한 상황을 제외하고는 내게 유리한 협상 분위기를 만들기 위해서 상대방을 압박하는 것은 좋지 않다. 압박을 받은 상대방이 심리적 거부감을 느끼면 내가 의도하는 메시지를 제대로 전달할 수도 없고 관계만 악화되기 때문이다. 부드럽고 적극적인 자세를 갖는 것이 내게 유리한 협상 분위기를 만드는 방법이다. 상대방에게 어떤 메시지를 전달하고 싶을 때는 협상 분위기를 관리하는 일이 아주 중요하다. 특정한 메시지를 강조하고 싶을 때는 상대방의 예상을 엎거나 일시적으로 분위기를 바꾸는 방법을 쓸 수 있다. 예를 들면 험하게 나갈 것 같은 대목에서 부드럽게 말함으로써 오히려 이목을 집중시킬 수 있다. 협상의 돌파구를 만들 때는 다음과 같은 방법으로 협상 분위기를 관리할 수 있다. ․ 사실 형성을 위해 새로운 정보를 공개한다. ․ 상대방의 체면을 세워준다. ․ 새로운 협상 이슈를 제기한다. ․ 내게 우호적인 제3의 세력으로부터 지원을 구한다. ․ 내게 유리하도록 언론 매체를 활용한다. ․ 중립적인 제3자에게 조정을 부탁하는 등 새로운 분쟁 해결 방식을 활용한다. ․ 협상 지침을 바꾸고 협상팀을 교체한다. |
