 | [제9호] 2006년 7월 15일
발행인: 김태기 편집인: 정연권
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 김태기교수의 분쟁해결 매뉴얼
분쟁해결 매뉴얼 (8) 이번 호에서는 조정과 중재에 대해 알아보기로 한다. 협상을 기획할 때는 분쟁을 해결할 때 제 3자의 도움을 받는 것이 필요할지에 관해서도 검토한다. 도움을 받는다면 언제. 누구로부터. 어떤 형태로 받는 것이 좋을지에 대해서도 판단해야 하는데. 제 3자가 돕는 대표적인 방법이 조정과 중재다. 조정 제도는 분쟁 당사자들이 협상을 통해 분쟁을 스스로 해결하려고 하다가 협상이 결렬되거나 결렬될 위기에 처했을 때. 제 3자인 조정자가 나서서 협상을 도와주는 제도다. 이때 조정자는 분쟁 당사자들 간의 대화를 촉진하고. 각 당사자들이 수락할 수 있는 대안을 제시하며 돌파구를 만드는 역할을 한다. 하지만 분쟁 당사자들은 꼭 조정을 받아야 한다거나 조정자가 제시하는 대안을 수락할 의무가 없다. 전적으로 분쟁 당사자가 선택할 수 있는 것이다. 따라서 조정의 역할은 분쟁 당사자들의 협상을 지원하는 데까지로 한정되어 있다. 이 조정 제도의 필요성은 협상의 실패로 돌아갔을 때의 피해를 줄이자는 생각에서 출발한다. 조정은 분쟁 당사자의 요청에 의해 시작되는 것이 일반적이지만. 협상이 실패로 끝나는 것이 공공에게 큰 피해를 입힐 경우에는 정부가 당사자들에게 조정을 받도록 권유하거나 의무적으로 조정을 거치도록 법률로 정해놓고 있다. 대부분의 나라는 노사 관계에서 단체교섭과 파업권을 보장하고 있기 때문에. 공적 서비스의 하나로 제 3자에 의한 조정을 정부가 무료로 제공한다. 조정 제도에는 아무런 의무 규정이 없어서 협상을 대체할 수 없다. 다만 협상 가능 영역을 넓히고. 협상력의 균형을 확보하는 데 도움이 된다. 또 조정은 협상의 일부이며 조정을 시작하는 시기와 조정자의 역할에 따라 협상의 진행 양상이 바뀔 수 있다. 조정자의 역할의 이슈와 성격. 관련된 법에 따라 달라진다. 또 어떤 권한과 능력을 가지고 협상에 관여하느냐에 따라 달라진다. 하지만 핵심적인 역할은 당사자들 사이에 대화를 촉진하고 긴장을 완화시켜 협상의 실마리를 잡고. 서로 만족할 수 있는 합의안을 만들도록 도와주는 것이다. 조정자는 분쟁 당사자들의 협상하는 과정을 지켜보다가 적절한 시기에 조정을 시작한다. 분쟁 당사자의 요구가 무리하다면 현실을 직시하도록 유도한다. 그리고 당사자들에게 논리와 근거를 제공하면서 새로운 대안을 찾도록 도와준다. 필요하다면 협상에 영향을 미치는 협상 객체들에 대한 교육을 맡기도 한다. 한편 조정자가 협상에 관여하는 이유에 따라 조정자의 역할이 달라지기도 한다. 보통은 조정자가 협상의 결과에 아무런 이해관계 없는 중립적인 위치에 있지만. 때로는 협상 결과에 따라 조정자의 이익이 좌우되기도 한다. 또 조정자는 협상에 영향을 줄 만한 권한이 전혀 없는 경우가 일반적이지만. 특수한 경우에는 분쟁 당사자들의 선택에 큰 영향력을 행사하는 지위를 갖기도 한다. 조정자가 협상 당사자들에게 선택에 큰 영향력을 행사하는 지위를 갖기도 한다. 조정자가 협상 당사자들에게 어떤 이익을 지원함으로써 합의를 유도하는 경우가 그런 예이다. 이럴 때 조정자는 힘을 가진 조정자가 된다. ‘조정이 성공적 이었는가’에 대한 평가는 협상의 과정과 결과를 종합해 판단한다. 조정자가 합의 방안을 제시해 당사자들이 이를 수용하거나. 협상 당사자가 스스로 합의안을 만들도록 도움을 줘야 한다. 또 당사자들이 자신의 요구를 제시하고 함께 논의하는 과정에서 절차적으로 공정하다고 느껴야 한다. 조정이 성공하느냐 아니냐는 협상 이슈의 성격과 협상 당사자들의 자세. 조정의 시점. 조정자의 능력에 따라 달라진다. 우선 협상의 이슈라는 측면에서는 이슈가 경제적인 문제일 때. 그리고 이익의 논리가 지배할 때 조정의 성공 가능성이 높다. 비경제적인 이슈를 두고 권리의 논리나 힘의 논리가 분쟁을 주도할 때는 조정을 하기가 어렵다. 또 협상 당사자들이 합의를 이루려는 의지가 강하고 조정이 적극적으로 활용하려고 할 때 성과가 크다. 조정자의 능력 중에 가장 중요한 것은 협상 당사자들의 신뢰를 얻어내는 것이다. 신뢰를 얻기 위해서는. 조정자는 합의 자체에만 관심을 가져야지 합의 내용에 대해서 당사자들에게 이래라 저래라 하는 지시를 내리면 안 된다. 그리고 협상 당사자들을 이해하고 그들의 주장을 경청하는 모습을 보여줘야 한다. 또 조정자는 합의를 이루는 데 걸림돌이 되는 문제를 이해하고. 협상 당사자들 간의 대화를 이끌어 의사소통이 원활하게 이뤄지도록 해야 한다. 또 조정 막판에 가면 협상 당사자들이 합의를 결심할 수 있도록 집요하게 설득하기도 해야 한다. 협상 당사자들은 조정자에게 중립을 요구하면서도 조정은 자신에게 유리하게 진행되기를 바란다. 따라서 조정자는 협상 당사자들과 게임을 한다는 자세로 그들의 기대 심리를 읽는 데 유의해야 한다. 자신의 개인적 견해를 밝힐 때는 중립성을 잃지 않도록 신중을 가하고. 협상 당사자들에게 발언할 기회와 순서를 공정하게 부여해야 한다. 중립적이지 않은 질문은 삼간다. 그리고 아무리 어려운 협상이라도 반드시 합의에 도달한다는 확신을 가지고. 협상 당사자들이 아무리 곤란한 요구를 해도 안 된다는 말을 삼가는 것이 좋다. 조정의 시작 시점은 조정의 성공을 결정짓는 중대한 변수가 된다. 조정이 너무 늦게 시작돼도 안 되지만 너무 일찍 시작돼도 안 된다. 너무 늦게 시작하면 당사자들이 협상을 포기하는 상황이기 쉽고. 너무 일찍 시작하면 조정의 필요성을 크게 못 느낀다. 결국 조정자는 협상의 흐름을 판단해 언제 조정을 시작할 것인가를 독자적으로 결정해야 한다. 조정을 진행하는 동안에도 조정자는 자신의 견해를 밝히거나 조정안을 제시하는 시점을 주의해서 판단해야 한다. 이를 위해서는 조정 회의에 참여하는 협상 당사자들이 발언할 때의 표정과 행동. 발언 이후의 변화를 유심히 살펴서. 당사자들이 조정자의 견해를 듣고 싶어 하는지. 조정안을 제시하기를 기다리는지를 판단해야 한다. 노사 간의 단체교섭에는 조정이 제도화되어 있다. 그래서 단체교섭은 규칙에 의한 협상과 제3자의 지원에 의한 협상의 성격을 갖고 있다. 조정은 조직과 조직 사이의 갈등을 해결하는 것뿐만 아니라. 조직 내부의 드러나지 않은 갈등을 해결하는 데도 활용될 수 있다. 최근에는 기업 경영이든 정부 행정이든. 내부 구성원 사이의 갈등을 조정하는 일이 점점 중요해지고 있다. 중앙집권적 조직을 분권화시키고. 상명하복식의 의사결정에서 협의에 의한 집단적 의사 결정 방식으로 전화하고 있는 시점이기 때문이다. 따라서 갈등이 그 만큼 늘어나게 되고. 이 갈등을 해결할 수 있는 새로운 매커니즘이 요구되고 있다. 갈등 해결을 위한 새로운 매커니즘의 핵심은 기업 경영이나 정부의 행정에 조정의 원리를 도입하는 것이다. 이를 위해서 조직 구성원들이 협상 마인드를 가지고 있어야 한다. 조직이 봉착한 문제에 대해 서로의 견해를 존중하면서 문제의 해결 방안을 찾아야 하기 때문이다. 그렇게 해도 합의에 도달하지 못할 때에는 조직의 책임자가 조정자로서의 역할을 해야 한다. 조직의 책임자는 조정자로서 먼저 구성원들이 해결해야 할 문제를 정확하게 이해해야 한다. 그리고 조직원 스스로 해결안을 찾도록 유도해야 한다. 하지만 구성원들이 의견의 일치를 보지 못할 때에는 구성원 간의 대화를 촉진하고. 필요한 경우 자신의 의견을 제시할 필요가 있다. 책임자는 힘을 가진 조정자로서 구성원이 갖지 못한 권한을 발휘함으로써 구성원들이 통합적이고 질 높은 문제 해결 방안을 찾도록 돕게 된다. 예를 들어 영업부와 기획부가 구조조정 문제를 놓고 갈등에 빠졌다고 치자. 경영자는 부서간의 협의를 지켜보고 있다가 협의가 원만하게 진행되지 않을 때 조정자의 역할을 하게 된다. 이때 일방적으로 해결안을 제시하기보다는 갈등의 당사자인 부서 담당자들이 문제를 해결하기 위해 협조적인 관계를 유지하도록 만들어야 한다. 그 과정에서 경영자는 자신의 경험이나 지식을 제시할 수도 있고 문제의 통합저거인 해결을 위해 자원을 투입하는 방안을 제시할 수 있다. 중재 제도는 분쟁 당사자들이 합의에 도달하지 못했을 때 중재자가 판정을 내려 분쟁을 해결하는 제도다. 중재는 상사 분쟁이나 노사 분쟁 외에도 다양한 분쟁을 해결하기 위해 활용되는데. 최근에는 대안적 분쟁 해결의 한 방법으로 주목받고 있다. 즉 법원의 판결을 통해 분쟁을 해결하는 전통적인 방법이 아니라. 민간 전문가인 중재자의 판정을 통해 분쟁을 해결하는 것이다. 중재자의 판정은 최종적인 구속력을 갖지만. 그 판정을 반드시 따르지 않아도 되는 구속력 없는 중재 제도도 있다. 또 대부분은 분쟁 당사자가 원할 때 중재를 받는 자발적 제도지만. 중재를 법적 의무로 정해놓은 의무적 중재도 있다. 중재에는 크게 이익 중재와 권리 중재가 있다. 이익 중재는 ‘급부와 반대급부 또는 권리와 의무 관계 등 계약의 내용을 어떻게 해석하고 적용할 것인가?’의 권리 분쟁을 해결하기 위한 것이다. 대부분의 이익 분쟁은 분쟁 당사자가 스스로 해결하는 것이 바람직하기 때문에 권리 중재가 더 일반적으로 활용된다. 이익 분쟁에서는 제 3자가 판정을 내리기가 곤란한 데 왜냐하면 분쟁 이면에 깔려 있는 이익의 문제를 해결하기도 어렵고. 판정 이후에 분쟁 당사자 간의 관계가 나빠질 가능성도 크기 때문이다. 일반적으로 중재는 협상이나 조정과 연계되어 활용된다. 분쟁 당사자들은 협상을 통해 합의 도달하지 못하면 중재를 받기로 미리 정해놓는 것이 일반적이다. 이 경우 중재를 받고자 하는 문제의 범위. 중재자의 선정과 권한. 중재의 절차. 중재 판정의 효력 등에 대해서 사전에 합의하게 된다. 중재 제도는 법원에 의한 사법적 판단과 마찬가지로 시시비비를 가리는 기능을 갖고 있다. 그래서 중재도 일정한 공식절차를 밟는다. 하지만 법원에 의한 재판보다 절차가 간편하고. 증인의 심문이나 증거의 채택이 유연해서 법원을 통해 분쟁을 해결하는 것보다 시간과 비용이 적게 든다. 게다가 중재 과정에 분쟁 당사자들이 참여해 중재를 받고자 하는 문제. 즉 중재의 대상 범위를 합의로 결정할 수 있다. 또 분쟁 당사자들이 해당 이슈에 대한 전문가를 중재자로 선정할 수 있고. 당사자들이 기피하는 사람은 중재자에서 제외할 수도 있다. 중재자가 판정을 내리는 방법도 분쟁 당사자들이 합의해서 결정할 수 있다. 이렇게 분쟁 당사자들이 중재 제도를 활용하기로 합의했다면. 그 합의 자체가 협상에 영향을 미친다. 최후의 순간에는 중재로 해결될 수 있기 때문에 협상에 대한 열의가 줄어들고. 양보도 하지 않으려고 한다. 협상에서 양보하면 중재를 받을 때 불리하게 작용할 수 있다고 생각하기 때문이다. 따라서 중재 제도는 협상의 동력을 감소시키는 문제점을 갖는다. 이것을 중재 제도의 냉각효과라고 부른다. 중재 제도가 갖는 또 하나의 단점은 중독성에 있다. 만약 협상 당사자가 분쟁 당사자의 이익을 대변하고 있다면 협상 당사자는 협상의 결과에 대한 ‘정치적’ 책임이나 ‘심리적’ 부담을 중리기 위해 중재 제도를 선호할 수 있다 협상 결과가 분쟁 당사자들의 기대에 미치지 못할 때. 판정을 내린 제3자에게 비난을 돌릴 수 있기 때문이다. 이런 경우 분쟁을 협상보다 중재에 의지해서 해결하려는 경향이 생긴다. 이것을 중재 제도의 중독효과라고 부른다. 분쟁을 해결하는 데 중재 제도가 법원을 거치는 것보다는 장점을 많지만. 당사자가 간의 합의를 통해서 해결하는 것보다는 못하다. 그래서 중재 제도는 그 이면에 분쟁 당사자들이 자율적으로 합의안을 만들어내게끔 유도하는 기능을 가질 필요성이 있다. 만약 중재자가 어떤 판정을 내릴지 불확실하다면 분쟁 당사자들이 중재를 활용하는 데 더욱 신중해질 것 이다. 판정이 누구에게 유리하게 내려질지 모르기 때문이다. 중재 판정의 불확실성은 중재를 이용하는 위험. 즉 불확실성의 비용을 의식하게 함으로써 불가피할 때만 중재를 활용하도록 유도한다. 여기서 불확실성의 비용은 중재의 형태에 따라 달라진다. 이익 중재일 경우에는 중재자가 얼마나 큰 권한을 갖느냐에 따라 좌우된다. 중재자가 분쟁 당사자들의 주장과 요구를 절충해 판정을 내리는 중재를 전통적 중재 제도라고 한다. 반면 중재자가 각 분쟁 당사자들이 제시한 제안들 중에서 어느 하나를 골라 판정으로 채택하는 중재를 택일식 중재 제도라고 한다. 택일식 중재에서는 어느 하나만이 채택되기 때문에 판정의 불확실성 비용이 크다. 반면 전통적 중재에서는 양자의 의견을 절충하기 때문에 불확실성 비용이 적다. 따라서 절충식 제도가 아니라 택일식 중재를 따를 때. 중재보다 협상으로 합의하려는 열의가 커진다. 하지만 택일식 중재 제도 아래서는 분쟁 당사자들이 제시한 제안이 극단적이라도 반드시 어느 하나를 선택할 수밖에 없다는 문제점이 있다. 이런 문제점을 피하기 위해 중재자가 아닌 중재자가 아닌 중립적인 제3자를 통해 사실을 조사하고. 그 결과를 활용하는 방법이 있다. 즉 중재자가 분쟁 당사자들의 제안과 함께 사실 조사자의 의견을 놓고 이 가운데 하나를 선택하는 것이다. 이런 중재 제도를 3자 택일식 중재 제도라고 한다. 3자 택일식 중재 제도에서는 중재 과정에 사실 조사 단계가 포함되며. 사실 조사자의 제안이 중재자의 판정으로 채택될 확률이 높다. 따라서 분쟁 당사자들은 사실 조사의 결과에 근접한 제안을 하는 것이 유리하다는 생각을 하게 되고. 이것은 합리적인 제안을 만들어내는 동기가 된다. 또한 분쟁 당사자들 사이에서 중재자가 중재 판정을 하기 전에 사실조사의 결과를 토대로 자율적으로 합의에 도달하려는 의지도 커진다. 권리 중재는 이익 중애와는 달리 몫의 배분에 관한 분쟁이 아니라 합의 해석이나 적용을 둘러싼 권리 분쟁을 다룬다. 이익 중재에 비해서 권리 중재에서 중재자는 시시비비를 가리는 법관의 역학을 수행한다. 중재 판정의 공정성을 기하기 위해 중재자는 회의 진행을 방식은 물론 판단 기준의 일정한 방식을 따른다. 중재 판전을 위해 심문 회의를 할 때는 보통 상대방이 합의를 위반했다고 주장하는 쪽이 먼저 나서서 주장을 펼친다. 예를 들어 노동조합이 ‘사용자가 단체협약 위반했다.’고 주장하는 분쟁의 경우. 노조가 먼저 나서서 주장을 펼친다. 다만 몇 가지 예외가 있는데. 예를 들어 조합원의 징계에 과한 문제에서는 사용자가 먼저 나서서 징계의 불가피성을 주장한다. 노조에게서는 사용자가 단체협약을 위반했다는 등의 이유로 징계가 부당하다고 주장할 수 있지만. 일단 징계 처분을 내린 쪽이 사용자이기 때문이다. 중재자가 중재 판정을 내릴 때에는 일정한 기준을 갖는다. 예를 들어 합의문안의 의미에 대해서 다툴 때에는 특수한 의미가 아니라 통상적으로 받아들이는 의미를 적용하게 된다. 또 합의문에서 일관되게 상용한 용어는 해석할 때 예외를 이정하지 않는다. 중재자가 분쟁 당사자들이 내세우는 증인의 증언에 대해서도 일정한 기준을 적용한다. 각 당사자가 자신에게 유리한 증인만 내세우기 때문이다. 증언의 신뢰도를 위해 분쟁 당사자가 내세운 증인은 그 당사자가 먼저 심문하고 다음에 상대방이 심문한다. 중재자는 증인의 자세나 기억력. 증언의 일관성 등을 살펴보며 진실성을 판단한다. 또 관행적인 문제를 두고 다투는 경우에는. 그 관행이 쌍방 모두에게 이익이었는지. 쌍방 모두가 알고 있었는지. 얼마나 오래 유지돼왔는지. 그리고 얼마나 자주 활용됐는지를 종합적으로 판단한다. |
