 | [제8호] 2006년 6월 29일
발행인: 김태기 편집인: 이성우
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 김태기교수의 분쟁해결 매뉴얼
분쟁해결 매뉴얼 (7) 이번호에서는 냉정한 현실 인식의 중요성에 대해 논의하기로 한다. 협상을 기획할 때 꼭 챙겨야 하는 일이 관련된 법과 제도. 관행 등 제약 조건이 되는 규범을 파악하는 것이다. 관련 법령뿐만 아니라 정부의 정책. 지침 등을 분석하고. 유사한 성격의 분쟁을 찾아 판례와 관행을 조사하고. 여론의 동향도 챙겨야 한다. 법과 관행은 협상의 규칙과 직결되는데. 두 종류로 나눌 수 있다. 하나는 분쟁의 이슈 및 분쟁 당사자의 신분과 지위를 규정하는 규범이고. 다른 하나는 분쟁 해결의 절차 및 합의를 이행하는 문제에 관한 규범이다. 전자를 협상의 내용에 영향을 미치는 실체적 규범이라고 한다면. 후자는 협상의 진행에 관한 절차적 규범이다. 법과 관행이 분쟁 이슈의 해결 방식이나 분쟁 당사자의 지위와 맞아떨어질 때. 그 법과 관행은 합의의 내용을 결정하는 중요한 준거가 된다. 분쟁 당사자가 관행에 준하는 요구를 할 때. 그 관행이 정당성의 근거가 되어 협상력을 키워주기 때문이다. 그래서 분쟁 당사자들은 자신의 요구를 뒷받침할 수 있는 정보와 법적인 근거를 찾아 자신에게 유리한 논리를 개발하려고 노력한다. 반면 상대방의 요구에 대해서는 반박할 수 있는 반증근거와 논리들을 만들어낸다. 분쟁에 관한 법과 보편적 관행이 있을 때는 분쟁을 해결하는데 드는 비용이 줄고 협상이 촉진된다. 법원에 소송을 제기하는 것보다 상대방과 협상을 통해 해결하는 쪽이 유리하기 때문이다. 만약 상대방이 합의를 거부하고 소송을 한다면. 소송은 협상을 하는 데 압력으로 작용한다. 만약 관행이 없더라고 선례가 있으면 분쟁을 해결하는 데 여향을 미칠 수 있다. 물론 선례가 반복적인 과정을 통해 상대방도 인정하고 당사자 모두에게 이익이 되는 관행으로 정착된 것이 아닐 때는 그 선례를 받아들일 것인가의 문제를 두고 새로운 이슈가 생길 가능성이 있다. 한편 정부의 정책과 지침도 분쟁을 해결하는데 큰 영향을 미친다. 그래서 정부가 간접적으로 관여하는 경우도 많다. 관행이나 관련된 법이 없을 때는 특히 정부의 정책이나 지침이 그 공백을 메우게 된다. 법과 관행. 선례가 없는 새로운 성격의 분쟁이 벌어지면 협상을 진행하기가 쉽지 않다. 그래서 분쟁 당사자가 경험해보지 못한 이슈거나 당사자의 범위가 불분명한 분쟁에 대해서는 협상의 규범을 다각적으로 검토하는 일이 더욱 중요해진다. 분쟁당사자들은 자신에게 유리한 규칙을 적용하기 위해 협상의 규칙을 두고 다투거나. 상대방이 분쟁 당사자로 적격인지를 두고 갈등을 일으키는 경우가 많다. 한편 새로운 성격의 분쟁이 생겼을 때는 협상 당사자가의 심리적인 문제도 중요한 변수로 작용한다. 낯선 분쟁 앞에서 불안감을 느낀 당사자들이 자기 나름대로 해결책을 모색하기 때문이다. 분쟁 당사자들은 자신의 가치관과 경험에 근거해서 분쟁에서의 이해관계와 위험에 대해 나름대로 판단을 하게 된다. 이것을 틀 짜기라고 한다. 이 틀 짜기에 따라 분쟁 당사자들은 이슈가 갖는 의미와 중요도를 다르게 받아들인다. 또 분쟁의 해결 방안이 각자의 이해관계에 미치는 영향도 다르게 평가한다. 만약 당사자가 분쟁에 대해 비관적인 틀을 짠다면 이익보다 손실을 크게 의식하고 협상에 소극적으로 나서게 된다. 한편 분쟁의 이슈가 여려 개일 때는 각각의 이슈에 대해 서로 다른 틀을 가지고 접근할 수도 있다. 어떤 이슈에 대해서는 경쟁적으로 접근하고. 다른 이슈에 대해서는 통합적으로 접근하는 것이 가능하다. 그런데 분쟁 당사자들이 너무 다른 틀을 가지고 있을 때는 협상을 기획하면서 서로의 가치관과 시각차를 좁힐 수 있는 방안을 찾아야 한다. 특히 상대방이 협상에 대해 심리적인 거부감을 가지고 있을 때는. 이 틀을 긍정적인 것으로 전환하려는 노력이 중요하다. 분쟁 자체가 새로운 것은 아니더라도 낯설고 어려운 기술 문제가 분쟁의 한 요인으로 작용하고 있을 때 일반인들은 생소한 분쟁으로 여긴다. 이런 경우 기술적인 문제가 당사자들의 이익에 끼치는 영향이 불확실할 뿐만 아니라. 그 영향에 대해 당사자들이 서로 다른 평가를 내리기도 한다. 또 그 문제로 인해 영향을 받는 당사자들의 범위가 어디까지인지를 두고 다툼이 벌어지기도 한다. 따라서 기술적인 문제를 협상 대상에 포함시킬 것인지도 문제가 되는데. 이 기술적인 문제를 협상 초기에는 묻혀 있다가 협상 막판에 가서 쟁점으로 떠오르기도 한다. 분쟁 이슈가 당사자들에게 미치는 영향이 불확실하기는 하지만 협상에서 차지하는 의미가 클 때는 외부 전문가를 활용하는 것도 방법이다. 이 외부 전문가는 당사자들이 합의해서 선정하는 것이 좋다. 또 분쟁 당사자들이 불신과 불안을 씻기 위해 협상에 당사자들 참여시켜 분쟁에 대한 진단과 대안에 대한 평가. 피해에 대한 보상에 이르기까지 함께 협의할 수 있다. 법이나 관행 때문에 협상을 의무적으로 하는 경우가 있다. 그럴 때 관련법과 관행은 협상이 가능한 영역과 협상력. 또 협상의 과정에 직접 영향을 미친다. 법에 의해 협상을 가제당하는 쪽은 방어적 입장에 서야 하기 때문에 불리하다. 그래서 법과 그 해석을 둘러싸서 분쟁 당사자들은 팽팽하게 대립한다. 이 문제를 의료 분쟁 조정법을 통해 살펴보자. 이 법을 어떻게 제정하느냐에 따라 의료사고를 당한 환자의 권리와 의사가 지는 책임. 정부가 지는 부담이 달라진다. 그래서 의료계와 정부. 특히 보건복지부와 법무부 등 관련 부처는 10년 이상 이 법의 입법을 둘러싸고 대립해왔다. 이 의료 분쟁 조정법의 핵심 쟁점 중 하나가 조정 전치주의다. 종전 전치주의가 도입되면 환자가 법원에 소송을 내기 전에 반드시 조정위원회를 거치게 된다. 의료 분쟁에 밝은 전문가가 조정인의 자격으로 당사자들 간의 대화를 돕고. 필요하다면 의료 사고의 과실 여부에 대한 의견을 제시할 수도 있어서 분쟁을 신속히 해결하는데 도움이 되는 제도다. 하지만 소송은 내기 전에 반드시 조정을 거치도록 함으로써. 환자가 의사를 상대로 직접 협상을 하기가 어려워져서 환자의 권리를 침해할 수 있는 여지가 있다. 한편 분쟁을 해결하기 위해 협상을 하도록 규정할 때는. 협상을 통해 합의에 도달하지 못할 때를 대비해 별도의 분쟁 해결 방법을 마련해놓는 것이 일반적이다. 노사 분쟁에서는 조정이나 중재를 활용할 수 있고. ‘마지막’수단으로 파업도 할 수 있게끔 법으로 보장하고 있다. 합의가 효력을 갖기 위해서는 분쟁 당사자나 대표자가 추인을 해야 하는 경우가 있다. 협상 대리인의 협상권과 분쟁 당사자의 합의에 대한 체결권이 분리되어 있는 경우가 그런 경우에 해당한다. 이런 경우 협상은 두 단계로 진행된다. 1단계는 협상 당사자들이 잠정적인 합의안에 도달하는 과정이고. 2단계는 분쟁 당사자나 그 대표자가 추인을 함으로써 정식으로 합의를 체결하는 과정이다. 이렇게 추인의 과정을 거쳐야 할 때 협상 당사자는 분쟁 당사자들의 ‘대중적’ 관심을 크게 의식하게 된다. 즉 이슈의 중요성보다는 분쟁 당사자들의 관심에 맞춰서 해결 방안을 찾으려다 보니 협상에서 실익을 잃더라도 명분을 우선 살리려는 경향이 나타난다. 이런 문제는 분쟁 당사자들이 투표를 통해 추인을 하는 경우나. 추인의 권한을 가진 대표자가 분쟁 당사자들의 여론을 크게 의식할 때 자주 발생한다. 예를 들어 국가 간의 합의는 국회의 추인을 필요로 한다. 이때 협상 당사자인 정부가 외국 정부와의 협상에서 상대국과의 관계보다 국내 문제에 더 신경 쓰느라 국익을 놓치는 실수를 범하기도 한다. 협상 결과를 대통령이나 국회에서 추인을 받아야 한다는 부담을 가지고 국민과 언론의 향방에만 신경을 쓴다면 그런 결과를 빚을 수 있다. 따라서 국가 간의 협상은 국내의 정치․경제․사회적 상황과 밀접한 관계를 갖는다. 상대방 국가에 대한 자국민의 감정. 이슈에 대한 국민의 관심과 이해도. 언론의 논조. 국내이해 집단의 요구와 주장이 협상에 형향을 미치는 요인들이다. 협상에 대한 분쟁 당사자들의 기대 수준과 협상 당사자의 기대 수준이 다르면 추인을 받기가 어렵다. 또 협상에서 ‘실익’을 따온다고 해도 분쟁 당사자들이 가진 정보가 협상 당사자가 가진 정보와 다르면 역시 추인을 받기 어렵다. 협상 당사자는 잠정적인 합의안을 가지고 분쟁 당사자들을 설득해야 하는데. 분쟁 당사자들은 협상에 직접 참여하지 않기 때문에 결과만으로 평가하기 쉽다. 따라서 협상 당사자는 분쟁 당사자들이 협상의 여건을 정확하게 인식하도록 교육할 필요를 느끼게 된다. 이때 협상 당사자가 분쟁 당사자로부터 신임을 받고 있다면 교육하기가 쉽다. 그래서 협상 당사자는 분쟁 당사자의 신임을 얻을 수 있도록 협상의 진행 상황을 계속 알려주고. 분쟁 당사자의 주장을 협상에 반영하기 위해 가시적인 노력을 기울여야 한다. 협상 당사자를 분쟁 당사자가 신임할 때. 협상 당사자의 요구나 주장이 정당성을 확보할 가능성은 훨씬 높아진다. 이것은 상대방에 대해 협상 당사자의 협상력을 높여주는 요인이 된다. 왜냐하면 어떤 전략적인 행동을 취할 때. 상대방이 믿을 만한 약속을 하거나 두려워할 만한 위협을 할 능력이 되기 때문이다. 합의를 추인해야 하는 경우. 협상하는 데 걸리는 시간이 길어진다. 협상 당사자가 분쟁 당사자를 대상으로 잠정적인 합의안에 대해 설명하고 공감대를 확보하는 한편으로. 협상 상대방에게 잠정적인 합의가 추인될 수 있다는 확신을 심어주어야 하기 때문이다. 일반적으로 추인은 협상 당사자가 상대방에게 ‘지나치게’ 양보해서 분쟁 당사자의 이익을 해치는 의사 결정을 하지 못하게끔 방지하는 기능을 한다. 또 국가 간의 협상처럼 합의 결과가 분쟁 당사자의 권리와 의무. 이익에 중대한 영향을 미칠 경우에는 추인을 통해 분쟁 당사자의 의사를 확인하고 교육하는 기능도 있다. 한편 추인은 협상 상대방으로부터 양보를 더 얻어내기 위한 전술로 쓰이기도 한다. 즉 일정한 합의에 도달한 후에. 합의안이 추인을 받으려면 이 조건이 꼭 필요하다는 구실을 대고 요구를 추가할 수 있다. 이때 추인은 전체를 다 차지하기 위해 ‘양보를 야금야금 얻어내는 협상 전술’(salamitactics)로 활용된다. 지금까지 공들인 협상을 수포로 돌릴 수는 없다는 심리를 이용한 것이다. 이 전술은 상대방으로부터 어떤 제안을 강요받는 상황에서 그 제안을 받아들이는 대신 오히려 추가적인 양보를 받아내는 전술로도 활용할 수 있다. 이런 전술에 당하지 않으려면 위협의 강도를 단계적으로 조절할 수 있도록 대비하거나. 벼랑 끝 협상의 위험을 감수해야 한다. 앞의 사례를 예로 들면. 남한은 북한의 이런 전술에 대비해 이산가족 상봉에 따른 대북지원의 규모를 북한이 수락하는 조건과 연동시켜 두거나. 아니면 협상을 결렬시키는 상황을 사전에 설정해두는 것이 필요하다. 노사 간의 단체교섭을 예로 들어보자. 노동조합의 교섭권자가 체결권을 갖지 않고. 합의안을 인준투표를 거쳐서 확정하기로 했다면. 우선 대의원 대회나 조합원 총회를 거쳐야 한다. 이에 따라 교섭 기간이 길어지고 파업 가증성도 높으며. 일단 파업이 일어나면 오래 지속된다. 그래서 사용자는 단체교섭을 시작하기 전. 노조 측 협상 대표자에게 체결권을 갖고 교섭에 들어올 것을 요구한다. 만약 노조가 규약에 ‘협약을 추인한다.’고 명문화하고 있으면. 교섭의 체결권 문제를 두고 노사 간에 다툼이 생기기도 한다. 일반적으로 잠정적인 합의안을 추인받는 데는 협상에 참여한 쌍방의 당사자가 함께 나선다. 이 합의안은 양측의 협상 당사자가 함께 만들어낸 공동의 성과물이기 때문이다. 협상 당사자들은 상대방에 대해 동병상련과 공동체 의식을 느끼고. 협상 상대방을 치켜세우며 합의안이 순조롭게 추인받을 수 있도록 여건을 조성하기도 한다. 협상을 기획할 때는 협상할 수 있는 시간을 조절하는 문제가 아주 중요하다. 한 번의 회의 시간도 적절하게 정해야 한다. 회의 시간이 너무 길면 효율성이 떨어지고 정신적․육체적 피로 때문에 잘못된 판단을 내릴 수 있다. 뿐만 아니라 대부분 협상을 통해 분쟁을 해결할 수 있는 시간을 제한되어 있다. 일정한 시간을 넘기면 협상을 통한 분쟁 해결은 기대하기 어렵다. 예를 들어 노사 간의 협상을 일정한 기간 안에 해결하지 못하면 파업이 발생한다. 국가 간에 갈등이 벌어졌을 때 일정한 시간 안에 외교적으로 해결하지 못하면 군사적 충돌이 발생할 수 있다. 협상 시간을 효율적으로 관리하려면 협상의 시작부터 종료까지 전체를 보고 시간을 배분해야 한다. 이때 협상이 진행되는 경로를 종합적으로 표시한 로드맵(road map: 경로지도)을 활용하면 편리하다. 로드맵은 협상의 단계별 목표와 협상 전략을 담고 있다. 이 로드맵에 협상의 여건과 상대방의 협상 목표 및 협상 전략에 대해 내가 가정한 것과 그 근거를 정리할 수 있다. 또 내 가설을 뒷받침하는 자료와 통계를 분명히 하고. 추가로 확인이 필요한 정보가 무엇인지를 사전에 확인하는 데도 유용하다. 협상에 걸리는 시간 자체가 협상력에 영향을 미치는 요인이므로. 이 시간을 전략적으로 조절해야 한다. 시간이 지연될수록 협상력은 떨어질 것이다. 따라서 시간의 압박이 예상될 때는 협상의 속도를 조절해 부담을 덜어야 한다. 또 협상을 둘러싼 여건이 불리하게 바뀔 것으로 예상될 때도. 이슈를 조정하거나 절차를 줄여 협상이 빨리 진행되도록 해야 한다. 협상을 기획할 때는 협상 도중 서로의 주장에 영향을 미칠 만한 새로운 사실이 알려지거나 여론이 어느 한쪽. 혹은 쌍방 모두에게 불리하게 형성될 수도 있다는 점을 유의해야 한다. 공공분쟁의 성격이 강한 이슈일수록 협상 여건이 여론에 따라 급변할 수 있다. 변화가 예상되는 변수는 미리 정리해둘 필요가 있다. 협상의 시간을 배분할 때는 협상이 일정한 단계를 밟아 진행된다는 점을 고려해야 한다. 협상은 곧 정보의 교환 과정인 셈이어서. 시간이 지나면 속도가 빨라진다. 정보를 교환하는 속도가 빨라질 뿐 아니라 필요로 하는 핵심 정보의 범위가 점점 좁혀지기 때문이다. 시간이 흐르면서 협상의 양상이 바뀌는 문제는 노사 간의 단체교섭을 통해 잘 알 수 있다. 단체협약의 유효기간은 정해져 있고. 그 유효기간이 종료하기 전에 협약을 체결하지 못하면 노사가 단체협약이 없는 상태에 놓일 수 있다. 노조는 파업권의 행사를 통해 사용자에게 자신의 요구를 받아들이도록 압력을 가한다. 사용자는 생산에 타격을 받는다. 하지만 노조도 단체협약의 유효기간을 넘기고서는 정상적인 조합 활동을 하기 어렵다. 따라서 단체교섭을 시작할 때보다 마무리 단계에서. 그리고 파업에 들어가기 전보다 파업이 시작된 후 노사 모두 시간의 부담을 크게 느끼고 협상에 속력을 내게 된다. |
