 | [제4호] 2006년 4월 30일
발행인: 김태기 편집인: 이성우
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 김태기교수의 분쟁해결 매뉴얼
분쟁해결 매뉴얼 (4) 이번 호에서는 협상 이슈의 성격과 구조에 대해 살펴보기로 한다. 분쟁 해결의 논리는 이익의 논리. 권리의 논리. 힘의 논리 등 세 가지로 나눌 수 있다. 분쟁의 대상이 되는 이슈는 이 중 어떤 논리로 해결할 수 있는지에 따라 다시 나누어진다. 물론 이슈의 성격을 하나의 논리로만 설명 할 수 없는 경우도 많다. 때로는 세 가지 논리가 모두 작용하기도 한다. 한편 이슈가 가지고 있는 성격에 따라 협상의 성격도 달라진다. 권리의 논리가 지배하는 분쟁은 시시비비를 따지는 ‘권리 중심의 협상’으로 진행된다. 힘의 논리가 지배하는 분쟁에 대해서는 경제력이나 군사력의 우열 도는 분쟁 당사자의 숫자나 조직력이 중요하게 취급되는 ‘힘 중심의 협상’을 선택한다. 반면 이익의 노리가 지배하는 분쟁에 대해서는 시시비비를 따지거나 힘을 겨루는 것이 아니라 당사자들의 이해관계를 조정하는 ‘이익 중심의 협상’을 하게 된다. 권력 중심의 협상이나 힘 중심의 협상은 내가 옳다거나. 내 주장이 반드시 관철되어야 한다는 입장에 기반을 둔 것이다. 이럴 때 당사자들은 어떤 ‘입장’에 매달리기 때문에 협상은 ‘입장 중심의 협상’으로 진행된다. 반면 ‘이익 중심의 협상’은 상대방의 입장과는 관계없이 쌍방이 가지고 있는 이해관계의 차이를 극복하는 데 주안점을 두게 된다. 따라서 이익 중심의 협상은 이해관계의 차이를 줄이는 데 중점을 둔 ‘문제 해결형 협상’을 지향하게 된다. 이익의 논리로 해결 될 수 있는 분쟁 이슈는 임금이나 가격의 문제처럼 누가 얼마만큼의 몫을 가질 것인가에 관한 것이다. 이에 대해 협상 당사자들이 어떤 입장을 내세우더라도 실제 내용은 이익에 관한 것이다. 물론 여기서 이익에는 경제적인 것만이 아니라 비경제적인 문제도 포함된다. 즉 나의 노력을 인정받고 싶다는 등의 내면적인 욕망을 비롯해 분쟁 당사자가 가지고 있는 욕구와 희만. 피하고 싶은 상황이 발생할지도 모른다는 우려와 불안을 포함하는 것이다. 이익의 논리로 움직이는 분쟁에서. 협상은 나와 상대방의 이익을 조정하는 데 집중된다. 상대방의 이익을 이해하고 동시에 나의 이익을 상대방이 이해하게끔 하는 데 협상의 주안점이 두어진다. 따라서 이익의 논리가 주도하는 분쟁일수록 협상이 분쟁을 해결하는 핵심적인 방법이 되고. 설사 협상이 결렬되는 경우가 생겨도 조정 등의 방법을 활용하기가 쉽다. 권리의 논리가 분쟁의 해결을 주도하는 이슈는 누가 옳은가 또는 정당한가 등에 관한 문제다. 옳고 그름의 판단에는 원칙과 기준이 필요하다. 따라서 권리의 논리 위에 서 있는 분쟁에는 시시비비가 따르게 마련이다. 그리고 분쟁을 해결하기 위해서 협상을 할 때에도 원칙과 기준을 어떻게 적용하고 해석할 것인가 하는 문제가 뒤따르게 된다. 이런 경우에는 무엇보다도 분쟁을 해결하는 과정에서 합법성과 공정성을 확보하는 것이 관건이다. 따라서 권리의 논리가 주도하는 분쟁을 해결하기 위해서는 협상을 하더라도 법원의 판결이나 노동위원회들의 심판과 같은 판정을 배경으로 활용하는 것이 정석이다. 예를 들어 회사로부터 당한 해고가 정당한 사유를 갖는지. 퇴직금을 계산할 때 어떤 수당이 평균 임금에 포함되는지를 놓고 다투는 경우. 권리의 논리에 기반을 둔 협상이 진행된다. 힘의 논리가 분쟁의 해결을 주도하는 경우에는 힘의 우열이 협상의 관건이 된다. 분쟁 당사자는 조직의 규모나 응집력. 또는 경제력이나 군사력의 우위를 바탕으로 상대방에게 자신의 요구를 받아들이도록 강요한다. 다수를 차지하는 집단이 약속하고나 중단하는 방법을 사용한다면 이것은 힘의 논리로 분쟁을 해결하려는 것이다. 힘의 논리가 분쟁의 해결을 주도하는 경우에 협상은 상대방에게 피해를 입힐 수 있는 능력에 기반을 두고 진행된다. 즉 관계의 단절이나 전쟁. 파업과 같은 실력행사를 바탕으로 협상을 활용하게 된다. 여야가 법안 처리를 둘러싸고 대립하는 상황에서 다수당이 소수당의 의견을 무시하고 표결을 통해서 법안을 처리하겠다고 하는 것도 이런 예가 될 수 있다. 또 단체교섭을 할 때 노동조합이 임금 인상을 주장하며 파업을 통해 분쟁을 해결하려고 한다면. 임금은 이익의 문제에 속하기는 하지만 파업이 힘의 영역에 속하기 때문에 협상은 힘 겨루기 양상이 되어 힘의 논리에 따라 협상이 진행된다. 분쟁의 이슈가 가지고 있는 성격에 따라 분쟁을 해결하는 논리가 달라진다. 그리고 그 논리에 따라 협상의 양상과 성격이 달라진다. 그런데 분쟁이 힘이나 권리의 논리에 의해 지배를 받는 경우라고 해도. 이익의 논리가 주도하는 분쟁에서 유효한 협상이나 조정의 방법을 아예 배제하는 것은 아니다. 예를 들어 파업이 벌어지면 분쟁 당사자들의 조금씩 양보하게 되기 때문에 파업을 이용해 분쟁 당사자가 협상에 적극적으로 임할 수도 있다. 또 재산권을 두고 분쟁이 벌어졌을 때는 법원에 의한 재판 과정이 분쟁 당사자들로 하여금 자율적으로 합의에 이르도록 압박한다. 이익의 논리에 입각한 협상은 권리의 논리에 입각한 판정이나 힘의 논리에 입각한 실력행사에 비하면 분쟁을 해결하는 바람직한 방법에 속한다. 이익의 논리에 입각한 협상은 당사자들이 분쟁을 야기한 문제를 이해하고 있으며 서로 합의할 수 있는 조건을 대화를 통해 착지 때문에. 분쟁이 해결된 후 결과에 대한 만족도가 높다. 또 협상을 하면서 분쟁 당사자들 간의 관계가 개선되고 차후 분쟁이 재발 할 소지가 적어져 거래 비용을 줄 일 수 있다. 반면. 권리나 힘의 논리가 지배하는 분쟁을 해결하기 위해 협상을 하는 경우에는 당사자들 사이에 긴장이 고조되어 후유증이 남거나 문제가 재발할 가능성이 크다. 자연히 분쟁을 해결하는데 드는 비용이 커진다. 이 협상에서 가장 큰 장애물은 누가 옳고. 누가 힘이 센지에 대해 분쟁 당사자들 이 가지고 있는 생각의 차이다. 옳고 그름을 따지는 기준부터 다르기 때문이다. 분쟁 당사자들은 협상에 나서더라도 내게 분리한 기준에 대해서는 공정하지 않다고 판단한다. 힘의 논리로 보아도 마찬가지다. 그 힘의 행사가 정당한가에 대한 생각이 서로 다르다. 힘이 약한 쪽에서는 힘을 행사하는 것이 공정하지 않다고 생각할 수 있다. 협상을 기획하면서 유념해야 할 점 한 가지는. 협상이 진행되는 도중에 협상의 성격이 바뀔 수 있다는 사실이다. 협상을 거부하는 상대방을 협상 테이블에 끌어내기 위해서 법적인 절차를 밟거나 집단적인 시위를 하는 경우가 그런 사례다. 예를 들어 환경오염 업체에게 그 지역 주민들이 환경오염을 중단하거나 줄이라는 요구를 하기로 했다. 하지만 업체는 협상에 나서지도 않으며 주민들의 요구에 성의를 보이지 않았다. 그런 경우 주민들은 업체를 고발하는 등 법적인 조치를 취하고나 서명운동을 벌여 업체가 협상에 적극적으로 나오도록 압박을 가할 수 있다. 뿐만 아니라 협상이 진행되면서 분쟁 당사자들이 입장이나 의견을 바꿀 수도 있다. 대화를 하는 도중에 협상의 문제를 새롭게 이해하게 되기 때문이다. 힘의 논리로 분쟁의 이슈에 접근하다가 자신이 틀렸다는 점을 깨닫고 권리의 논리로 분쟁을 다시 바라볼 수도 있다. 또 권리의 논리가 아니라 이익의 논리로 분쟁에 겁근하는 것이 필요하다고 판단 할 수도 있다. 어떤 경우든. 협상에 대한 만족도가 가장 높은 것은 이익의 논리에 입각한 협상이라는 점을 기억해둘 필요가 있다. 이이그이 논리를 가지고 분쟁을 해결할 대는 분쟁을 유발한 문제에 초점을 맞추기 때문에 협상의 내용이 분명하고 단순하다. 반면 권리의 논리로 분쟁을 해결할 때는 시시비비를 가리는 원칙과 기준에 집착하게 된다. 그러다 보면 원래의 이슈만이 아니라 권리의 원칙과 기준. 그 해석과 적용이 공정한가를 두고 도 다른 이슈가 등장한다. 한편 힘의 논리에 기반한 분쟁에서는 어느 한쪽을 굴복시켜야 분쟁이 해결되기 때문에 주도권 쟁탈전이 벌어진다. 당사자들끼리도 감정이 악화되어 새로운 문제가 발생하거나 재발할 가능성이 크다. 분쟁의 성격을 규정하는 논리가 힘이냐 권리냐. 혹은 이익이냐에 따라 협상의 동력과 영역이 달라진다. 힘을 중심으로 하는 협상에서는 협상으로 해결할 수 있는 영역이 좁고. 반면 이익 중심의 협상일 때는 협상으로 해결 할 수 있는 영역이 넓다. 권리 중심의 협상은 그 중가 정도에 위치한다. 협상에 대한 의지는 이익의 놀 리가 지배하는 분쟁에서 가장 많고. 힘 중심의 협상에서 가장 적다. 따라서 협상을 기획 할 대는 분쟁 해결의 논리를 힘에서 권리고. 권리에서 이익으로 바꾸는 것이 좋다. 분쟁의 이슈가 많으면 협상 과정이 복잡해진다. 다라서 협상에서 다뤄지는 이슈의 숫자를 줄이는 것이 바람직하다. 분쟁의 원인이 되는 이슈를 모두 협상 테이블에 올릴 필요는 없다. 복잡하게 서로 얽혀 있는 이슈들을 성격이 비슷한 것들끼리 묶거나. 핵심적인 것과 부수적인 것으로 분류해서 협상에서 다뤄지는 이슈의 양을 조절해야 한다. 우선 분쟁에 연관된 이슈들에 어떤 것들이 있는지 목록을 만들어본다. 각 이슈를 성격에 E따라 나누고 각 이슈들 사이의 연관성을 찾아 이슈맵(issue map)을 만든다. 예를 들어 자동차나 주택을 매매하는 것과 노사가 단체교섭을 하는 것은 아주 다르다. 전자의 경우 .협상은 가격을 결정하는 데 집중되기 때문에 협상 과정도 단순하다. 하지만 노사가 단체교섭을 할 때에는 임금과 수당. 근로 시간. 휴일 및 휴가. 산업안전. 노조 전임자 문제. 조합원 교육 등 관련된 이슈가 많아진다. 어떤 이슈에 대해서는 쉽게 합의할 수 있지만 다른 이슈에 대해서는 합의에 이르기 어렵기 때문에. 협상할 수 있는 영역이 좁고 협상과정도 복잡하다. 이런 경우. 각각의 이슈들이 가진 연관성을 파악해 활용하면 협상의 양상을 바꿀 있다. 즉. 임금과 수당은 한데 묶을 수 있는 문제다. 근로 시간과 휴일 및 휴가도 하나로 묶을 수 있다. 아니면 임금. 근로시간. 휴일 및 휴가를 하나의 문제로 묶어서 인건비로 치고. 노조 전임자와 조합원 교육은 조합 활동에 관한 것으로 정리할 수 있다. 그런데 어떤 경우에는 이슈 하나가 너무 거대해서 오히려 그것을 세부적으로 잘게 나눌 필요가 생긴다. 이슈가 방대하고 복잡하면 분쟁을 겪는 당사자들이 그 문제에 대한 정확한 인식을 갖기가 어렵기 때문이다. 또 하나의 이슈에 대해 당사자들이 서로 다른 인식을 가질 가능성이 커져서 견해 차이를 키우는 원인이 된다. 이슈에 대한 이해가 서로 달라지면 해결 방법도 정반대 방향에서 구하게 되기 쉽다. 협상을 기획 할 때는 새로운 협상 이슈가 등장할 가능성을 늘 열어두어야 한다. 협상이 시작될 때는 안 보이던 문제가 협상과정에서 중요하게 등장할 수도 있고. 당사자의 어느 한쪽이 협상 중간에 새로운 문제를 제기할 수도 있다. 또 협상 과정에서 이미 전제하고 들어간 조건에서 문제가 발생해 원래는 부수적인 이슈였던 것이 쟁점으로 떠오를 수도 있다. 중요한 것은 협상은 핵심으로부터가 아니라 부수적인 문제로도 언제든지 교착 상태에 빠질 수 있다는 점이다. 협상에서는 이슈의 양적인 숫자만이 아니라 이슈가 가지고 있는 의미와 무게도 중요한 의미와 무게도 중요한 의미를 갖는다. 협상을 기획 할 때는 이슈의 중요도에 따라 우선순위를 매기는데. 이 우선순위는 분쟁 당사자들의 개인적인 경험이나 조직의 속성에 따라 달라진다. 그런데 공히 가장 중요하게 작용하는 기준은 이익이다. ‘당장 이익이 실현 될 수 있을까? 아니면 미래에 실현될까?’. ‘이익을 실현하려면 어떤 위험을 감수해야 할까?’ 와 같은 질문들은 이슈를 몇 개로 정리해서 묶을 때 기준으로 사용할 수 있다. 이렇게 협상에서 다루어지는 이슈의 의미와 무게에 따라 묶거나 나누는 것을 이슈의 질적인 조정이라고 한다. 이 질적 조정은 각 당사자들이 중요하게 생각하는 이슈가 서로 다를 대 특히 중요하다. 이쪽이 양보할 수 있는 이슈와 상대방이 양보할 수 있는 이슈에 대해서는 이쪽이 양보하고 다른 이슈에 대해서는 상대방이 양보하는 식으로 ‘서로 밀어주기’를 할 수 있다. 이슈를 질적으로 조정하려면 상대방이 협상의 이슈에 대해 어떻게 생각하는지 알아야 한다. 상대방이 원하는 것에 대한 정보가 없으면 서로 밀어주기를 하기 어렵다. 이렇게 나와 상대방이 아는 바가 같지 않은 정보의 비대칭성 문제는 이슈의 질적인 조정이 어려워지는 첫 번째 이유가 된다. 이 문제는 협상이 진행되면서 당사자 간에 정보가 교환되면서 점차 해소된다. 이슈의 구조를 단순하게 정리하는 과정에서 난관이 되는 또 다른 문제는 협상 당사자들이 가지고 있는 심리적인 문제다. 당사자들이 협상을 지나치게 낙관적으로 보고 자신이 주도할 수 있다고 생각할 때는 협상에서 다룰 이슈를 조정하는 데 주저할 소지가 크다. 또 결과에 집착하거나 위험에 대해 지나친 부담감을 가져서 이슈를 조정하기를 기피하기도 한다. 만약 이슈의 구조를 단순하게 바꾸는 일이 어렵다면. 협상을 기획 할 때 조정을 활용하는 것도 고려할 필요가 있다. 조정자는 협상을 측면에서 지원하며 당사자들의 심리적인 문제를 포함해. 각 이슈가 당사자들에게 어떤 의미와 중요도를 가진 것이지를 살피게 된다. 그리고 당사자들 간의 대화를 촉진해 시각차를 좁히고. 때로는 직접 당사자들 사이를 오가며 메신저 역할도 한다. 이 과정에서 얻은 정보를 토대로 조정자는 이슈를 단순하게 정리하고 패키지로 묶거나 밀어주기를 이용해 쌍방이 합의에 쉽게 도달하도록 지원한다. 또한 분쟁 당사자들로 하여금 협상이 처해있는 현실을 직시하도록 교육하는 역할도 한다. |
